UE5.0://  Das agile Organigramm

„Das Wachstum eines Unternehmens gleicht dem des Bambus.

Es gibt Zeiten des schnellen Wachstums und es gibt Zeiten der Konsolidierung. Wachsen und Stabilität sichern, beides zusammen macht ein Unternehmen agil und stabil.

Cay von Fournier

Wir können sehr gut von der Natur lernen und als naturwissenschaftlich ausgebildeter Mensch interessiert mich sowohl das Thema Bionik als auch die Ableitung “Bioment”, die ich hier gerne als Wortschöpfung einführen und mit einem ersten Beispiel beschreiben möchte. Dieses Beispiel betrifft den Bambus. Die Ringe des Bambus sind die Wachstumsknoten, in denen das Wachstum der Pflanze stoppt und das Bambusrohr durchbaut wird. Aus Sicht der Bionik entsteht hier eine sehr stabile und zugleich höchst flexible Pflanze. 

Übertragen wir das auf ein Unternehmen. Wachstum fordert ein Unternehmen heraus und es müssen vier Faktoren besonders berücksichtigt werden:

1. Finanzierung
2. Organisation
3. Führung (Menschen, die Verantwortung tragen)
4. Mitarbeiter 

Ein Unternehmen braucht die finanziellen Ressourcen, um wachsen zu können. Dies können wir bei Start-up-Unternehmen besonders gut beobachten und diese Voraussetzung wird durch verschiedene Formen des Kapitals geschaffen. Woran diese Unternehmen dann aber scheitern, ist die Organisation und die Führungsqualität. Einem mittelständischen Unternehmen geht es ähnlich. 

Im heutigen CDI möchte ich mich auf die Organisation konzentrieren und mich in anderen CDIs den anderen Themen widmen. Bei der Organisation geht es um den Komplex “Hierarchie versus Verantwortung”. 

Das klassische Organigramm repräsentiert die alte Welt der Hierarchie, es geht von oben nach unten. Daraus resultieren Begriffe wie “Vorgesetzter”, was in einer agilen Organisation nicht mehr geht, denn die alte Form hat einen großen Nachteil: die fehlende Geschwindigkeit. Unternehmen sind einfach schneller, wenn möglichst “unten” die Entscheidungen getroffen werden können. 

Dafür ist eine Änderung des Mindsets notwendig. In UnternehmerEnergie plädiere ich im ersten Schritt dafür, ein klassisches Organigramm um 180 Grad zu drehen. Das ist der erste Schritt, der deutlich macht, dass es nicht nur ein neues Bild ist, das so entsteht, sondern auch ein neues Bewusstsein.

Traditionelle Unternehmen basieren auf Autorität. Hingegen basieren moderne Organisationen auf Verantwortung. Das ist eine wichtige Grundlage für die Kultur in einem Unternehmen und es wird sehr schnell deutlich, dass heute jede Form von Organisationsentwicklung automatisch Kulturentwicklung ist. 

Daher habe ich in das neue Werkzeug “Aufgabenplanung” folgende Fragen eingebaut: Wer sind die beteiligten Personen bei dieser Aufgabe? Wer braucht welche Informationen – und wer braucht sie nicht?
Ist allen Beteiligten die Tatsache bewusst, dass mit einer bestimmten Aufgabe auch die Verantwortung für etwas übernommen wird, so weicht die früher verwendete Stellenbeschreibung einer modernen Form der Aufgabenplanung.

Daher steht und fällt der Erfolg einer modernen Organisation mit der inneren Einstellung der Beteiligten. Wie groß ist die Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen? Ganz gleich, auf welcher Ebene eines Unternehmens. So gesehen gibt es eigentlich auch kein “Top-down” oder “Bottom-up” mehr, sondern immer einen Kreislauf von Entscheidungen, je nach Intensität der Verantwortung.

Wie passen wir unser Organigramm an die neuen Gegebenheiten an?

Wie bauen wir “Verantwortung” in unsere Kultur ein – für jeden Mitarbeiter?

Wie passen wir unsere Aufgabenplanung an – vom klassischen Verständnis hin zu einer reifen Form gemeinsamer Werte und zu einem gelebten Leitbild?

Ganzheitlichkeit ist der Schlüssel, in der Natur ebenso wie im Bioment – einer neuen Form des Managements.