Letzte Woche hatte ich den Umsetzungs-Impuls für UE5.0 dem agilen Organigramm gewidmet und heute möchte ich gleich mit der neuen “Wunderwaffe” der Agilität nachlegen: OKR (Objectives and Key Results).

Diese drei Buchstaben sind in aller Munde, wenn es um neue Trends im Management geht. John Doerr gilt als der Erfinder dieser Methode und berühmt wurde sie, weil Google mit ihr arbeitet. In den letzten zwei Jahren habe ich einigen Unternehmen dabei helfen können, mit OKR zu arbeiten und die Ideen von UnternehmerEnergie zu synchronisieren.

Die gute Nachricht zuerst: Es ist gar nicht so schwer. Ich schätze diese Methode und konnte UE5.0 durch sie beim Thema “Ziele” weiterentwickeln. OKR sind keine Neuerfindung der MbO-Theorie (Management by Objectives), sie steuern eine zusätzliche Idee bei. Es handelt sich nicht um Raketentechnik und viele Unternehmen haben ihre alten Probleme mit dem Thema “Ziele” einfach zu neuen Problemen gemacht. Wenn sie früher falsch mit Zielen umgegangen sind, dann gehen sie jetzt einfach schneller und agiler falsch mit Zielen um. So einfach ist das. OKR lösen nicht die bekannten Probleme bei der Definition und vor allem bei der Umsetzung von Zielen – sie beschleunigen sie nur.

Es ist also an der Zeit, die Hausaufgaben zu machen, dann sind einige Ideen der OKR-Methode sinnvoll und nützlich. Wenn es um Ziele geht, so kann folgende Evolution der Werkzeuge nachgezeichnet werden:

1967 Peter Drucker verbindet Management mit klarer Zieldefinition.

1977 Zehn Jahre später beschreibt er die SMART-Formel.

1983 Andy Grove beschreibt die erste OKR-Version in seinem Buch. 

1992 Robert Kaplan und David Norton veröffentlichen ihre BSC-Studie. 

1999 Google nutzt die OKR-Methode und John Doerr etabliert diese
Methode in anderen schnell wachsenden Unternehmen.

Letztlich geht es bei allen diesen Methoden um eine möglichst klare Zielsetzung, um eine möglichst breite Akzeptanz und eine konsequente Umsetzung. Mit den OKRs auch um eine schnelle Umsetzung und um eine Anpassung an sich schnell ergebende Veränderungen. Darin liegen übrigens auch einige Widersprüche der Methoden. Während die SMART-Methode auf möglichst realistische Zielsetzungen baut, werden Ziele in der OKR-Philosophie möglichst ambitioniert formuliert und es wird dann auch nicht als so schlimm angesehen, wenn sie nicht zu 100 Prozent erreicht werden.

Da es um einige grundlegende Dilemmata geht, die von keinem System 100-prozentig gelöst werden können, habe ich sowohl klassische als auch OKR-Zielsysteme scheitern oder funktionieren sehen. Daher müssen folgende Hausaufgaben grundsätzlich gemacht werden:

1. Verankerung des Zielsystems in der Unternehmenskultur.
2. Definition des Prozesses für die Periodenzielplanung
   (kommt in OKR nicht vor) und somit der wirklichen mittelfristigen Ziele.
3. Definition des Prozesses für die Jahreszielplanung (MOALS im OKR).
   Mit dieser Definition muss geklärt werden, welche übergeordneten Ziele “von oben” – top down – definiert werden und wie sie “von unten” – bottom up – beeinflussbar sind, wobei es hier sehr viel agiler ist, wenn diese Formulierungen eines klassischen Organigramms neue Namen bekommen (siehe mein CDI von vor einer Woche).
4. Definition, ob Ziele realistisch oder ambitioniert formuliert werden sollen (SMART versus OKR), was eine klassische Frage bei der Arbeit mit Zielen ist.

Was habe ich aus der OKR-Methode gelernt und in UE5.0 übertragen?

Ich finde folgende Impulse sehr gut:

Definition eines Verantwortlichen für die Arbeit mit Zielen (OKR Coach, OKR Master …). So wie es im Qualitätsmanagement einen QM-Beauftragten gibt, so gibt es hier einen Ziele-Beauftragten. Die Aufgabe dieser Person ist es, die Ziele als Thema nachzuhalten (OKR Review). Wir haben das auch im SchmidtColleg eingeführt und es funktioniert gut. 

Die MOALS sind im UE-System nichts Neues und unsere Anwender kennen sie als Jahreszielplanung (JZP). Für diese Planung der Jahresziele gibt es gute Werkzeuge in UE5.0 und einen vorbereiteten Workshop.

Gut finde ich die Einführung der zentralen Betrachtung eines Quartals für die Zielformulierung und Zielerreichung. Das führt zu einer konsequenten Umsetzung. Ich habe hierfür sogar mein 7-Horizonte-Modell verändert, in dem das Quartal keinen eigenen Horizont hatte und das jetzt den besonders wichtigen 4. Horizont erhalten hat. Das Jahr wird zum 5. Horizont und die PZP (Periodenzielplanung) zum 6. Horizont. Der langfristigen Zielsetzung über die Periode hinaus habe ich zusammen mit der Vision den 7. Horizont gegeben, da viele langfristige Ziele eine deutlich visionäre Komponente haben. 

Ebenso gut finde ich die Einführung einer Besprechung auf wöchentlicher Basis (OKR weekly), denn hier wird sehr agil und dynamisch umgesetzt.

Der Mischung der ursprünglichen Methode aus UnternehmerEnergie mit MbO, SMART, BSC und OKR habe ich in UE5.0 einen eigenen Namen gegeben:

ZMK

ZMK steht für Ziele, Maßnahmen und Kennzahlen. Damit bietet UE5.0 für den deutschen Mittelstand eine einfache, praktische und zugleich agile Methode, um erfolgreich mit Zielen führen zu können.

Letzte Woche habe ich in einem ersten Teil über das Mindset von Leistung und Preis nachgedacht. Heute beschäftige ich mich mit dem Thema Preisgestaltung. Die Definition des richtigen Preises gehört zu einem der schwierigsten Themen in der Unternehmensstrategie. Entweder wir sind zu teuer, dann verlieren wir Umsatz. Oder wir sind zu billig, dann verlieren wir wertvollen Deckungsbeitrag.

Leider wird das Thema in vielen sogenannten “Positionierungs-Workshops” viel zu oberflächlich betrachtet und es werden auch sehr gefährliche Empfehlungen gegeben. Gerade in der Branche der “Speaker” (ich habe schon ausführlich über meine Meinung zu dieser Branche Auskunft gegeben) steht häufig der Appell im Raum: “Du bist zu billig!” oder “Du könntest höhere Honorare erzielen!”. Das kann in dem einen Fall richtig sein, in einem anderen Fall führt es dazu, dass gar kein Geschäft gemacht wird. Es ist eben nicht so einfach mit dem Preis.

Als vor einigen Jahren die Marke Bionade als Erfrischungsgetränk eine gewisse Beliebtheit und Aufmerksamkeit erreicht hatte, kam das Management auf die Idee, den Preis für eine Flasche über Nacht um 33 Prozent zu erhöhen, was dazu führte, dass der Umsatz um mehr als 60 Prozent einbrach. Daher spricht man bei der Preisstrategie auch von einer Allokation und von vielen Faktoren, die für eine möglichst optimale Preisgestaltung wichtig sind.

Eine Leistung muss nicht nur eine sehr gute Qualität haben, sondern auch eine gute Darstellung, ein passendes Marketing und eine gute Verkaufsleistung. Wenn in einem dieser vier Bereiche Mängel bestehen, wird es auf Dauer schwer, einen guten Preis zu erzielen.

Qualität -> Darstellung -> Marketing -> Verkauf

Der ersten Regel aus dem vorangegangenen CDI zu diesem Thema (“Leistung wird zum Wert, wenn sie verkauft und bezahlt ist.”) werde ich einen eigenen CDI widmen. Jetzt geht es mir zuerst um das Thema “Darstellung”.

1. Gedanke: Ankerpreise etablieren
2. Gedanke: Tendenz zur Mitte
3. Gedanke: Wahrnehmungsschwellen beachten
4. Gedanke: Beschreibung der Leistung und des Preises 

Wir vergleichen Preise gerne mit vergleichbaren Leistungen und mit den Optionen, die wir bei einem Kauf bekommen. Daher ist es beim Thema Ankerpreise wichtig, dem Kunden eine Wahl zu geben. Wir kennen viele Beispiele aus unserem Alltag. Schon beim Tanken fällt uns auf, dass sich “edle” Treibstoffe etabliert haben, die “Ultra”, “Plus”, “Power” oder andere Bezeichnungen im Namen tragen. Die wenigsten Fahrzeuge brauchen diese Art von Kraftstoff wirklich und sie sind unverhältnismäßig viel teurer als der reguläre Kraftstoff. Manche Menschen meinen jedoch, ihrem Auto etwas Gutes zu tun, wenn sie genau diesen teuren Kraftstoff tanken. Das bedeutet dann, dass es gelungen ist, eine Premium-Leistung zu verkaufen. 

Für den Anbieter ist das gut, weil der Deckungsbeitrag sehr hoch ist. Das ist bei den entsprechenden Fahrzeugen, die zum Beispiel ein “M”, “RS” oder “R” in ihrer Typenbezeichnung tragen, nicht anders. Mal abgesehen von der Klimadiskussion tragen genau diese Fahrzeuge viel zum Gewinn der Autohersteller bei (jedenfalls in den letzten Jahren). Aber der Verkauf von Premium ist ja nicht alles, sondern die Preise der anderen, auch sehr guten Leistungen, erscheinen im direkten Vergleich günstig. Das nennt man “ankern”. Wir ankern die Aufmerksamkeit auf einen sehr hohen Preis, den wir gar nicht bezahlen wollen – und wir müssen das ja auch nicht, weil es günstigere Angebote gibt. 

Wenn wir unterschiedliche Angebotsvarianten unterbreiten – Economy, Business und First –, dann gibt es beim Kauf eine Tendenz zur Mitte. Bieten Sie daher, wenn es geht, drei Varianten an und konzentrieren Sie sich mit dem optimalen Preis-Leistungs-Verhältnis an der Mitte. Es wird immer Kunden geben, die gerne das günstigste Angebot nehmen und andere Kunden, die gerne Premium kaufen. Der größte Teil wird sich bei einer guten Preisgestaltung an der Mitte orientieren.

Die Formulierungen kommen uns aus der Luftfahrt bekannt vor und weil es auf der Kurzstrecke kein First-Angebot gibt, führt man eben Economy-Plus ein. Auf der Langstrecke funktionierte das bisher ganz gut, denn die Business-Plätze sind oft zuerst ausgebucht. Wir werden sehen, wie sich das nach der Krise entwickeln wird.
Das Ganze klappt natürlich nicht bei jedem Produkt und jeder Dienstleistung, aber viel häufiger, als Sie denken – egal in welcher Branche. 

Die anderen beiden Gedanken folgen als Inspiration in den nächsten Tagen.

In der letzten Woche habe ich in einem CDI über das Thema LebensBalance geschrieben und über mein 8F-Modell. Es ist Bestandteil von UE5.0 und kann uns dabei helfen, ein Leben in Balance zu führen, denn der richtige Erfolg ist immer ganzheitlich. Man kann die einzelnen Kreise des 8F-Modells auch als Energiekugeln betrachten, denn es handelt sich hierbei um unsere acht Lebensbereiche, die uns Energie geben, in die wir aber auch Energie investieren müssen. Je größer die Energie ist, die wir einbringen, desto größer wird die Energie sein, die wir für unser Leben zurückbekommen. In diesem Sinne mache ich mir heute wieder ein paar Gedanken über das Thema LebensBalance.

Wir können zuerst mit wenigen dieser Energiekugeln beginnen. Die wichtigste Kugel ist unsere Gesundheit. Gesundheit ist zwar nicht alles, aber ohne Gesundheit ist alles nichts. Die zweite Kugel umfasst unsere Beziehungen und unsere Familie, denn das ist die Gemeinschaft, in der wir geborgen sind und in der wir bedingungslos geliebt werden. Wenn diese beiden Kugeln voller Energie sind, haben wir zwei sehr große Gründe, dankbar zu sein. Unser Leben läuft dann bereits in einer guten Energie, die es uns ermöglicht, wirksam sein zu können. Leider beschäftigen sich die meisten Menschen mit diesen Kugeln zu wenig und betrachten die Energie, die sie hier haben, als selbstverständlich. Das wirklich Wichtige im Leben bekommen wir geschenkt und ermessen den Wert meist erst, wenn wir diese Energie verloren haben. 

• Fitness (Gesundheit & Kraft)
• Familie (Beziehung & Familie)

Es sind die ersten beiden “F”, auf die ich an dieser Stelle Wert legen möchte, denn unseren Beruf können wir viel leichter neu gestalten als unsere Fitness, Liebe und Familie. So gesehen habe ich bei der Energiekugel Familie gleich zwei große Rollen, die es auszufüllen gilt.

Finanziellen Wohlstand kann ich mir wieder erarbeiten, selbst wenn ich ihn verloren habe. Die Gesundheit und die Liebe des Lebens zurückzubekommen, ist viel schwieriger. So gesehen hat Lebensführung sehr viel mit der Energie zu tun, die wir in die einzelnen Lebensbereiche investieren. In vielen Vorträgen habe ich ganz unterschiedliche Modelle kennengelernt. Sie alle beschreiben eine Wahrheit, aber diese ist war mich unvollständig. Das Wort Energie verwenden wir im SchmidtColleg sehr gerne und bezeichnen unsere Seminare auch als Energie-Seminare. Im beruflichen Sinne bedeutet Energie Wirksamkeit, in den privaten Bereichen bedeutet Energie für mich Zufriedenheit und Glück. 

Glück und Zufriedenheit sind daher kein Zustand, sondern ein stetiger Prozess des Energie-Austauschs, der mich an unseren biologischen menschlichen Organismus erinnert. Alle Funktionen unseres Körpers basieren auf dem Austausch und dem Gleichgewicht von Energie. Aber auch in unserem Denken spielt die Qualität unserer Energie eine große Rolle. Daher nehme ich hier gerne noch eine dritte Energiekugel hinzu.

• Frieden (innerer Frieden und mentale Vitalität)

Damit sind wir schon bei den drei wichtigen Energiekugeln, bei denen wir es in der Hand haben, sie jeden Tag mit Energie zu füllen. So schließe ich meine Inspiration für heute mit drei bzw. vier Fragen:

1. Gebe ich genug Energie für meine Gesundheit (Fitness)?
2. Gebe ich genug Energie in Form von Liebe und Aufmerksamkeit …
   … in meine Beziehung?
   … in meine Familie?
3. Gebe ich genug und gute Energie in meine mentale Vitalität?

Wenn die Energie in diesen drei Kugeln stimmt, dann kann uns keine Krise etwas anhaben und ich denke, es ist gerade in dieser besonderen Zeit wichtig, sich das immer wieder bewusst zu machen.

Auf die einzelnen Bereiche gehe ich in einigen meiner nächsten CDIs ein. Daher in eigener Sache: Wenn Ihnen diese Inspirationen gefallen, abonnieren Sie meinen CDI und empfehlen Sie ihn gerne weiter. Meine größte Freude ist es, wenn andere Menschen von diesen Gedanken profitieren.

Vor einer Woche habe ich beim Thema “Durchstarten” eine erste Parallele zur Fliegerei gezogen und einen Go-Around-Workshop angekündigt. Worum geht es hier? Es geht darum, etwas Altes in Frage zu stellen und etwas Neues zu beginnen. Daher empfehle ich folgendes Vorgehen, das mit einem Workshop startet – der Durchstart-Workshop.

1. Einladung mit dem entsprechenden Thema. Was läuft schief oder droht zu einer Gefahr für das Unternehmen zu werden?
2. Analyse der Situation. Hierfür eignet sich besonders gut die UE5.0 Unternehmensanalyse, die ich weiterentwickelt habe. Wer hier Interesse hat, den bitte ich, uns eine E-Mail zu senden. Gerne geben wir Ihnen den Link zu unseren Unterlagen oder gute Hinweise.
3. Optionen prüfen: I – das aktuelle Vorgehen zu verbessern oder
   II – ein neues Geschäftsmodell zu entwickeln
4. Entscheidung treffen. Je besser hier alle Beteiligten einbezogen werden, desto eher identifiziert sich das Team und arbeitet bei der Umsetzung zusammen.
5. Ziele vereinbaren nach der neuen ZMK-Methode aus UE5.0.
6. Umsetzung im Sinne der ZMK-Methode mit Quartalszielen und einer wöchentlichen Kontrolle (weekly).
7. Eine*n ZMK-Verantwortliche*n bestimmen, der/die diesen ZMK-Prozess begleitet und steuert.

Das wäre eine mögliche Agenda für einen solchen Durchstart-Vorgang im Unternehmen und hier ist erneut die Parallele zum echten Vorgang des Durchstartens interessant. Denn so wie ich unter Punkt drei von “Optionen” spreche, so muss auch jede*r Pilot*in bei der Entscheidung des Durchstartens die Entscheidung treffen, ob ein zweiter Anflug erfolgen soll (das entspricht der Option I: ich versuche das bisherige Vorgehen zu verbessern) oder ob ein anderer Flugplatz angeflogen wird (der sogenannte “Alternate”). Der Vorteil in der Fliegerei ist dabei, dass bei jeder Flugplanung bereits eine solche Alternative im Sinne eines zweiten möglichen Sicherheits-Ziels definiert und vorbereitet wird und zwar in der stressfreien Phase der Vorbereitung. Das können Unternehmen auch tun und sich in guten Zeiten Optionen für schlechte Zeiten überlegen – leider erfolgt das nur in den wenigsten Betrieben. Die Rede ist hier vom sogenannten “Plan B”. Es gilt dann nicht nur der Satz “Vorbereitungszeit verdoppeln, bedeutet Ausführungszeit halbieren.”, sondern es wird auch der neue Satz ergänzt: “Rechtzeitige Vorbereitung reduziert Stress in der Krise.”

Es wird gerade in dieser Krise wichtig, das eigene Geschäftsmodell auf den Prüfstand zu stellen. Sicher können wir einen zweiten Anflug (Versuch) unternehmen, aber wir müssen hierbei auf unsere Ressourcen achten. Bei einem Flug bedeutet das: die richtige Einschätzung der noch verbleibenden Flugzeit im Sinne der Treibstoffreserve. Und was für ein Flugzeug der Treibstoff ist, ist für ein Unternehmen die Liquidität. Haben wir genügend Rücklagen, um das bisherige Geschäft, das nicht mehr läuft, zu verbessern? Oder brauchen wir die Rücklagen für ein neues Geschäftsmodell? Daher fliege ich auch am liebsten mit vollen Tanks, denn das erweitert die Optionen, die ich im Falle einer Krise habe. 

Wenn mir noch ein paar solcher Parallelen auffallen, dann bekomme ich richtig Lust, diese Vergleiche zu intensivieren. Das könnte gerade Unternehmer*innen dabei helfen, ihre Unternehmen noch besser zu führen.

Über die ZMK-Methode schreibe ich in einem anderen CDI.

Gestern ging die Nachricht über den Presseticker. Diejenigen, die mit dem Biontech-Impfstoff geimpft sind, haben nicht nur einen Schutz von über 90 Prozent, sondern sind auch nicht mehr infektiös. Die Daten kommen aus Israel, wo mehr als die Hälfte der Bevölkerung zumindest die erste Impfdosis erhalten haben und mehr als 25 Prozent bereits die zweite. Es war Teil des Deals, dass Israel alle Daten zur Verfügung stellt. Europa und Deutschland taten sich damit schwer. In diesem Punkt war uns der Datenschutz wichtiger als Menschenleben. 

Nun wird die ethische Frage in Israel beantwortet, mit der wir uns in Deutschland auch schwer tun werden. Dürfen geimpfte Menschen mehr als andere? Dürfen sie wieder in Restaurants und Fitness-Studios? Nach dem Grundgesetz wird es schwer, das zu verwehren, denn wir müssen aktuell massive Einschränkungen hinnehmen. Und wenn jemand keine Gefahr mehr für andere darstellt, warum sollte er dann nicht wieder ein normales Leben führen dürfen? 

Für die Wirtschaft wird es ebenso gut sein, Schritt für Schritt wieder öffnen zu dürfen. Wir werden den Lockdown nicht noch ein weiteres Jahr durchziehen können und ich spüre derzeit sehr deutlich, dass viele Menschen müde werden und durch die ewigen Verbote zermürbt sind. Tausende, wenn nicht sogar Millionen Existenzen werden in der neuen Normalität nicht dort ankommen, wo sie gestartet sind. Und “die Politik” (wenn man das überhaupt verallgemeinern kann) ist dabei, sehr viel Vertrauen zu verspielen, oder schlimmer noch, hat es bereits verspielt. Das betrifft sowohl das Wirtschafts- als auch das Finanzministerium, die mit der Bazooka prahlten und dann an der Bürokratie im Alltag scheiterten. Für viele ist die Hilfe, die im letzten November versprochen wurde, noch immer nicht angekommen und so schlage ich schon mal das Wort “Novemberhilfe” als Unwort des Jahres 2020 vor. Ich hatte hierüber bereits ein CDI geschrieben und auch einen offenen Brief an Herrn Altmaier gesendet. Leider stellen viele Spitzenpolitiker ihre Unfähigkeit derzeit zur Schau. Die Folgen werden gravierend sein.

Und dann hätten wir noch eine EU, die es versäumt hat, genügend Impfstoff zu bestellen. Zwar ist der beste Impfstoff, von dem jetzt die Daten aus Israel vorliegen, in Deutschland entwickelt worden, aber ich habe mir eben mal meinen Impftermin ausrechnen lassen. Erste Impfung am 14.9.2021. Dazu kommen meine Gespräche mit einigen Verantwortlichen von Intensivstationen, die mir von den schweren Verläufen vieler junger Menschen und Menschen in meinem Alter berichten. Auch berichten sie, dass viele alte Menschen durchaus einen milden Verlauf haben können und dass diejenigen, die sterben, meistens sehr viele Vorerkrankungen haben und eine sehr geringe Lebenserwartung. Am “Grünen Pass”, den Israel jetzt einführen wird, zeigt sich, dass wir in Deutschland unfähig zu kontroversen ethischen Diskussionen geworden sind. Viel zu schnell werden fundierte Meinungen, die mit vielen guten Argumenten vorgetragen werden, in der Gut-Menschen-Gesellschaft tabuisiert und damit auch zensiert. Ob das einer Gesellschaft im 21. Jahrhundert gut tun wird, wage ich zu bezweifeln. Wir waren zu lange den Wohlstand gewöhnt, so dass wir verlernt haben, ihn zu bewahren. 

So bin ich gespannt auf den “Grünen Pass” in Deutschland und seine Einführung. Meine Meinung ist, dass er sinnvoll wäre und unserem Grundrecht entspricht, denn es braucht nach wie vor gute Gründe, dieses Grundrecht einzuschränken. Ralph Brinkhaus, der Vorsitzende der Unionsfraktion im Bund, hatte da gestern schon einmal von einer Jahrhundertreform oder sogar von einer Revolution gesprochen. Ich weiß nicht, ob ihm bewusst ist, welche Geister er da ruft. Für eines unserer Kinder durfte ich im Homeschooling den Begriff der “Revolution” nachlesen und beschreiben. Selten sind diese friedlich verlaufen. Wir hatten es in Deutschland zwar einmal geschafft – jedoch wesentlich öfter ist es fehlgeschlagen. 

Die Zeit nach der Pandemie beschäftigt zunehmend unsere Kunden und ich werde oft nach meiner Meinung gefragt. So nutze ich jetzt vielleicht immer den CDI am Montag, um mir Gedanken über die Zeit nach Corona zu machen.

Hier kommt ein erster Input dazu.

Ich freue mich übrigens sehr über Feedback, denn solche Gedanken werden im konstruktiven Dialog nur besser.

1. Es gibt keine Zeit nach Corona, denn wir werden mit diesem Virus leben.
2. Es werden auch in Zukunft Menschen an Corona sterben. Das kennen wir bereits von anderen Viren und resistenten Keimen. Bisher hatten wir das akzeptiert. Daher ist Zero-Covid für mich eine bedenkliche PR-Kampagne. 
3. Wir brauchen sehr schnell gute Impfstoffe für alle, bevor eine Mutante alles zunichte macht, wenn bei ihr der Impfstoff nicht wirkt.
4. Eine Corona-Infektion kann sehr schwer verlaufen und selbst erfahrene Ärzte und Ärztinnen wissen nicht, warum das so ist. Dabei sind alle Altersstufen betroffen.
5. Es wird einen Impfausweis geben und eine heftige Diskussion um die Privilegien, die eigentlich keine sind, sondern “nur” die Wiederherstellung der Grundrechte.
6. Wir werden große Verwerfungen in der Wirtschaft erleben und nicht da weitermachen, wo wir vor einem Jahr aufgehört haben.
7. Für den Mittelstand bedeutet das die sehr große Herausforderung, jetzt noch intensiver für das Unternehmertum zu werben. Denn wir werden sehr viele gute Unternehmer*innen verlieren und senden gerade keine guten Signale an die nachfolgende Generation.

Daher möchte ich mich umso mehr dem Unternehmertum verschreiben und mit dem neuen UnternehmerEnergie 5.0 auch sehr dafür eintreten, dass junge Menschen Lust auf die Zukunft in einer neuen Normalität bekommen und behalten. 

Wenn wir davon ausgehen, dass ein Unternehmen dann besonders wirksam ist, wenn alle dort tätigen Menschen sehr gut zusammenarbeiten, dann ist der Wert OFFENHEIT für die Unternehmenskultur besonders wichtig und beeinflusst viele Methoden im Unternehmen, wie zum Beispiel:

• Fehlerkultur
• Feedbackkultur
• Geschwindigkeit
• Kundenorientierung 
• Stimmung im Unternehmen

Offenheit bedeutet dabei nicht, dass alle Daten automatisch jedem zur Verfügung stehen müssen. Die “Open book”-Kultur stärkt zwar die Identifikation mit dem Unternehmen, bleibt aber situativ und individuell. Viel wichtiger ist es, ein Klima zu schaffen, in dem sich Mitarbeiter und Führungskräfte alles sagen können und auch wollen. Nur so entsteht eine gelebte Fehlerkultur. Sie ist die Voraussetzung für eine wirksame und sinnvolle Weiterentwicklung. Oft sehe ich Symptome wie Fluktuation, fehlende Motivation und Verheimlichung von Fehlern als Folge einer sehr gering ausgeprägten Offenheit. Dabei ist dieser Wert die Grundlage jeder Entwicklung – persönlich, beruflich und auch unternehmerisch. 

Bleiben wir kurz bei den Beispielen. Fehler passieren in jedem Unternehmen und dort, wo viel, schnell und unter hohem Druck gearbeitet wird, dort braucht es einen schnellen Mechanismus der Korrektur. Dieser funktioniert nur in einer Kultur der Offenheit. Eine Fehlerkultur wird oft sinnvollerweise gefordert, aber wenn die Grundlage fehlt und Menschen weder offen, noch respektvoll miteinander umgehen, dann werden Fehler eher vertuscht, als schnell behoben.

Bei der Feedbackkultur ist es ähnlich. Sie ist extrem sinnvoll, aber schwer zu installieren. Warum? Weil Offenheit und Respekt zwar häufig schöne Worte sind, die in einem Leitbild stehen, aber Werte bleiben, die nicht gelebt werden.

Offenheit ist dabei etwas anderes als Ehrlichkeit. Beide Werte korrespondieren miteinander und stehen in einer Abhängigkeit zueinander. Aber ich könnte ehrlich sein und dabei nicht offen. Viele Themen würde ich dann einfach nicht ansprechen. “Du hast mich ja nicht gefragt”, mag dann die Aussage bei einem entdeckten Fehler sein. In einer Feedbackkultur geht es um den sogenannten “blinden Fleck”. Jemand sieht die negativen Auswirkungen seines Verhaltens nicht. Erst das offene und wertschätzende Feedback eines anderen Menschen hilft demjenigen, sich selbst weiterentwickeln zu können. Daher ist die Offenheit die Basis jeder Weiterentwicklung.

Die Geschwindigkeit leidet, wenn Menschen, die zusammenarbeiten, nicht offen und ehrlich mit Situationen und Entscheidungen umgehen. Je näher am Kunden wichtige  Entscheidungen getroffen werden können, desto schneller, einfacher und wirksamer ist dieses Unternehmen. Geschwindigkeit braucht eine möglichst große Offenheit als Basis. Das zahlt direkt in einen zentralen Erfolgsfaktor ein: der Kundenorientierung. Wie offen sind wir unseren Kunden gegenüber? Gestehen wir eigene Fehler ein und bemühen wir uns kurzfristig um eine Lösung? Die Offenheit in einem Unternehmen strahlt aus. Kunden merken sehr schnell, ob sie es mit einem offenen oder einem verschlossenen Unternehmen zu tun haben.

Die Stimmung im Unternehmen hängt davon ab, wie offen kommuniziert wird, denn es ist offensichtlich, dass der Wert Offenheit direkt in einen anderen Wert einzahlt: Vertrauen. Und wenn wir über gute und gesunde Führung sprechen, dann ist Vertrauen die Königsdisziplin. Gute Führung schafft Vertrauen und Vertrauen ist die Grundlage guter Führung. Anhand von diesen Beispielen wird deutlich, wie wichtig Offenheit für die Unternehmenskultur ist. 

Noch ein abschließender Gedanke an diesem Sonntag. Offenheit hat auch viel mit unserem Bewusstsein zu tun. Die Stanford-Pädagogin Carol Dweck hat viel über das “Mindset” eines Menschen geforscht und sie kommt zu der klaren Erkenntnis, dass sich Menschen mit einem “open mindset” deutlich besser weiterentwickeln können als Menschen mit einem “closed mindset”. Das hört sich für jeden logisch an, aber überprüfen wir doch einmal, wie offen unser eigenes Mindset wirklich ist.

Daher beginne ich am ersten Tag im Seminar UnternehmerEnergie mit dem zentralen BMT-Modell, das ich vor vielen Jahren beschrieben habe. Die Buchstaben stehen für Bewusstsein, Methode und Technik. Ich beschreibe hier drei Ebenen, wobei das Bewusstsein die Grundlage für eine funktionierende Methode und Technik ist. Oft scheitern wir nicht an der Umsetzung, sondern wir scheitern an der fehlenden Offenheit für Veränderung und für die Meinung anderer Menschen. 

Daher ist auch die Fähigkeit, zuhören zu können, so wichtig für Offenheit. Denn indem ich meinem Gegenüber wirklich zuhöre, signalisiere ich Offenheit und bereite den Boden für Innovation und Weiterentwicklung.  

Gestern stolperte ich im Gespräch mit Yasmine über die alte Frage, ob eine „Du-Kultur” oder eine „Sie-Kultur” im Unternehmen die bessere sei. Sie hörte wohl in einen Clubhouse-Talk hinein, bei dem es um diese Frage ging. Da es im Seminar UnternehmerEnergie immer wieder eine spannende Diskussion unter den Teilnehmern ist, fasse ich hier einmal meine Erfahrungen damit zusammen. 

Die gute Nachricht lautet, dass es eigentlich egal ist, solange es eine einheitliche Anrede im Unternehmen gibt. Ich kenne „Sie-Kulturen”, die gut funktionieren und durchaus herzlich sind. Und ich kenne viele “Du-Kulturen”, die hervorragend funktionieren. Auch weiß ich, dass mein sehr geschätzter Kollege Reinhard Sprenger für eine Sie-Kultur plädiert und das ewige „Geduze” durch eine kritische Brille sieht. 

Das erste Problem ergibt sich immer dann, wenn wir eine gemischte Form vorfinden, was leider häufig passiert. Den Unternehmer*innen und Führungskräften ist es leider oft nicht bewusst, dass dadurch ein kulturelles Organigramm entsteht. Wenn sich einige im Unternehmen duzen und andere siezen, dann fördert dies selten die gemeinsame Sache und auch nicht das gemeinsam gelebte Leitbild. Das sollte allen Beteiligten bewusst sein. Ab diesem Punkt ist es dann individuell, denn eine Kultur, die von einem oder mehreren Unternehmer*innen geprägt wird, muss vor allem authentisch sein. Es wäre ein schlechter Rat, dies von außen ändern zu wollen.

Ich kann vielleicht nur mit meinen Erfahrungen nützlich sein, denn ich habe sehr deutlich festgestellt, dass unsere Seminare an Intensität und Offenheit gewonnen haben, als ich vor einigen Jahren die „Du-Kultur” einführte. Ich fühle mich den Menschen nicht nur näher, ich kann ihnen als Trainer und Coach auch näher sein. Dabei widerspreche ich dem altbekannten Gegenargument, dass sich „Du A….” leichter sagt als „Sie A….”. Mal ehrlich – wenn dem so ist, dann denken es sich die Menschen sowieso und tun das im Geiste meistens in der „Du-Form”. Wenn der Wert Offenheit, den ich morgen in meinem CDI beschreibe, wichtig für die Kultur ist, dann wird in der Regel eine „Du-Kultur” die bessere Wahl sein.

Außerdem kann Respekt viel besser praktiziert werden, wenn sich Menschen auf Augenhöhe begegnen, denn der Faktor Mensch ist und bleibt der wichtigste Faktor für den Erfolg eines Unternehmens. Hier stimmen in der Regel alle zu. Wenn dem so ist, warum dann keine „Du-Kultur”? Ich verbringe bei der Arbeit sehr viel Lebenszeit mit anderen Menschen. Daher fällt mir das „Du” hier viel leichter. Auch in sehr heiklen Führungs-Coachings hat mir das „Du” bisher gute Dienste erwiesen. Meine Kunden kennen das.

Und ein letzter Grund. Wenn ich das „Sie” nötig habe, um Respekt zu zeigen oder entgegengebracht zu bekommen, dann hat die Kultur eines Unternehmens noch viel Potenzial. 

Ich kenne die Gegenargumente und achte diese. Daher ist für mich eine „Sie-Kultur” durchaus in Ordnung; Reinhard Sprenger schätze ich sowieso sehr und empfehle seine Literatur.

Treffen Sie eine Entscheidung. Bitte mischen Sie die Formen in Ihrer Kultur nicht oder möglichst wenig. Es ist ja auch ein Zeichen, dass ich in meinen CDIs die Sie-Ansprache verwende. Das hat übrigens den Grund, dass ich hier viele Menschen anspreche, die ich noch gar nicht kenne. In dieser Situation ist das „Sie” für mich selbstverständlich.

Wenn wir uns allerdings in einem Seminar kennenlernen, werden wir schnell beim „Du” sein.

„Das Wachstum eines Unternehmens gleicht dem des Bambus.

Es gibt Zeiten des schnellen Wachstums und es gibt Zeiten der Konsolidierung. Wachsen und Stabilität sichern, beides zusammen macht ein Unternehmen agil und stabil.

Cay von Fournier

Wir können sehr gut von der Natur lernen und als naturwissenschaftlich ausgebildeter Mensch interessiert mich sowohl das Thema Bionik als auch die Ableitung “Bioment”, die ich hier gerne als Wortschöpfung einführen und mit einem ersten Beispiel beschreiben möchte. Dieses Beispiel betrifft den Bambus. Die Ringe des Bambus sind die Wachstumsknoten, in denen das Wachstum der Pflanze stoppt und das Bambusrohr durchbaut wird. Aus Sicht der Bionik entsteht hier eine sehr stabile und zugleich höchst flexible Pflanze. 

Übertragen wir das auf ein Unternehmen. Wachstum fordert ein Unternehmen heraus und es müssen vier Faktoren besonders berücksichtigt werden:

1. Finanzierung
2. Organisation
3. Führung (Menschen, die Verantwortung tragen)
4. Mitarbeiter 

Ein Unternehmen braucht die finanziellen Ressourcen, um wachsen zu können. Dies können wir bei Start-up-Unternehmen besonders gut beobachten und diese Voraussetzung wird durch verschiedene Formen des Kapitals geschaffen. Woran diese Unternehmen dann aber scheitern, ist die Organisation und die Führungsqualität. Einem mittelständischen Unternehmen geht es ähnlich. 

Im heutigen CDI möchte ich mich auf die Organisation konzentrieren und mich in anderen CDIs den anderen Themen widmen. Bei der Organisation geht es um den Komplex “Hierarchie versus Verantwortung”. 

Das klassische Organigramm repräsentiert die alte Welt der Hierarchie, es geht von oben nach unten. Daraus resultieren Begriffe wie “Vorgesetzter”, was in einer agilen Organisation nicht mehr geht, denn die alte Form hat einen großen Nachteil: die fehlende Geschwindigkeit. Unternehmen sind einfach schneller, wenn möglichst “unten” die Entscheidungen getroffen werden können. 

Dafür ist eine Änderung des Mindsets notwendig. In UnternehmerEnergie plädiere ich im ersten Schritt dafür, ein klassisches Organigramm um 180 Grad zu drehen. Das ist der erste Schritt, der deutlich macht, dass es nicht nur ein neues Bild ist, das so entsteht, sondern auch ein neues Bewusstsein.

Traditionelle Unternehmen basieren auf Autorität. Hingegen basieren moderne Organisationen auf Verantwortung. Das ist eine wichtige Grundlage für die Kultur in einem Unternehmen und es wird sehr schnell deutlich, dass heute jede Form von Organisationsentwicklung automatisch Kulturentwicklung ist. 

Daher habe ich in das neue Werkzeug “Aufgabenplanung” folgende Fragen eingebaut: Wer sind die beteiligten Personen bei dieser Aufgabe? Wer braucht welche Informationen – und wer braucht sie nicht?
Ist allen Beteiligten die Tatsache bewusst, dass mit einer bestimmten Aufgabe auch die Verantwortung für etwas übernommen wird, so weicht die früher verwendete Stellenbeschreibung einer modernen Form der Aufgabenplanung.

Daher steht und fällt der Erfolg einer modernen Organisation mit der inneren Einstellung der Beteiligten. Wie groß ist die Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen? Ganz gleich, auf welcher Ebene eines Unternehmens. So gesehen gibt es eigentlich auch kein “Top-down” oder “Bottom-up” mehr, sondern immer einen Kreislauf von Entscheidungen, je nach Intensität der Verantwortung.

Wie passen wir unser Organigramm an die neuen Gegebenheiten an?

Wie bauen wir “Verantwortung” in unsere Kultur ein – für jeden Mitarbeiter?

Wie passen wir unsere Aufgabenplanung an – vom klassischen Verständnis hin zu einer reifen Form gemeinsamer Werte und zu einem gelebten Leitbild?

Ganzheitlichkeit ist der Schlüssel, in der Natur ebenso wie im Bioment – einer neuen Form des Managements.